一车间的现场较一两年前有了很大的提高，得益于我们积极正视问题，坚持稳字当头，实干为先，现场管理取得了一些成绩。

正视问题，摸清家底

一、设计及安装存在“先天”不规范。各种产品装置楼的间距、液氯储槽的不封闭、现场气体监测的布局偏少或没有、化学禁忌物的储存仓库、施工工程的不规范、泵的基础及等电位连接、液位的选择等等。小的整改车间利用短暂的停车机会可以整改，但大的方面比如液氯储槽的封闭，装置楼的间距等属于先天设计的缺陷，一时半时没法改变，陷入一个死循环。

二、工艺上的落后与现代化工厂生产格格不入。车间有的产品均是纯手工原始操作，并且有的产品吨位较小，也不适合连续化操作。原始的进出料操作导致现场物料抛洒多，工人劳动量大，劳动防护也不好做，实现本质安全难度较大。

三、产品的布局导致一个装置楼有多达四五个产品生产，管道的布局混乱，公共工程繁琐，操作上的误操作及不便利也是导致现场存在诸多问题的根本问题之一。

四、领导干部对标准规范缺乏学习，导致现场不合规较多。不可否认，我们的领导干部，特别是车间主任能力很强，可以独自设计安装一个产品，但是恰恰是这种能力导致变更及一些设计安装流于形势，没有经过深度论证及专家把关。

对症下药，标本施策

一、首先我们领导干部强化对标准规范的学习，我们一车间的管理人员要利用自学及与设计院的联系，加强对液氯及光气系统的规范学习，提高平时检修中的标准，特别是对变更过程中的设计安装规范必须全部符合规定，这样，铢累寸积、涓滴成河，现场在不经意中细节在改变，标准在完善。

二、坚持有所为有所不为的观点，对现有产品梳理讨论，一些产品利润低，“三废”大的坚决予以淘汰，比如一车间酰氯楼的部分产品装置已经开始拆除并规整现场，另外车间的硬酯酰氯产生的尾废也较多，利润低，并且产生的尾废长期得不到处理，积累在尾废库中，是环保检查的巨大隐患，如不能转产，也建议有计划的停产。一方面减少环保压力，另一方面产品本质安全程度低，减少安全整改投入。曾经产品多面开花是我们的优势，在环保监管的高态势下已经制约我们生产。产品贵在精不在多，把有限的精力用在做大做强利润高的产品上，完善安全、环保投入，而不是遍地开花可能只却最终颗粒无收。

三、利用技改、大修、扩建一些契机，对生产中存在的问题一揽子解决。一车间光气生产变压吸附系统长期存在原料气中粉尘多，影响变压吸附效果和机械运转设备的寿命，CO炉下灰现场环境差，系统中水与二氧化碳共存导致管道腐蚀严重诸多问题，要在下次技改中与设计院统筹一次性拿出方案，车间PPDI生产存在不稳定及消耗高，公司技术部已在做实验拿方案，争取产品过程不用甲苯，降低装置楼危险等级，并且直接做成切片，减少粉状再做切片的损失，只要技改成功，仅PPDI就可创造可观的利润。一些新技术新装备的投入虽然暂时要投资，但长期看产出是必要的，利用产品的提档升级，必须把以前未做好的功课补足。

制度为先，人性管理

   说实话，车间主任现在不容易干，我也有几点体会：1、政府靠的是法律法规和道德规范治理社会，企业靠的是规章制度和企业文化约束生产，作为公司的单元车间来说，终极目标来说是制度管理，但是现阶段人为管理占有很大成分，抱怨现在的工人不好管理，懒散等毛病，我们车间主任其实应该先从自身找下原因，我们要求岗位工人打扫卫生的时候，要先想我们自己有多长时间没有拿起笤帚，拿起抹布了。作为车间主任不单要说，更要做，不是作秀。2、车间管理不是管理人员的事情，是车间全体人员参与的持续提高的过程。车间内部沟通要通畅，政令上传下达清晰，职工心声有回应，干部命令有呼应，上下齐心，管理工作就会好推行。3、车间主任要公平公正，做事要大气，听得进不同的意见，带动全车间人员风清气正。

铁杵磨成针非一日之功，只要我们坚持标准，立足当下，从设计之初把关规范，严格变更，现场会在不经意间变的“焕然一新”，管理也会更得心应手。